吳炳新密謀三株集團翻身

　　在三株的一份資料中，明確了現(xiàn)在對外界的溝通原則：“少談過去，重點是現(xiàn)在和將來”；“統(tǒng)一說辭，用一個聲音說話”；“務實、認真、負責任的態(tài)度”；“不虛夸，不張揚，不自卑，不媚俗”；“多做事，少說話，注意言談舉止都關(guān)乎企業(yè)形象”

　　叢培祥辦公室的門，一直都是開著的。
 
　　叢培祥是三株集團醫(yī)藥集團的總裁，只要稍稍在他的辦公室里呆上一會，就會看到有人拿來新產(chǎn)品的申請單讓他簽字，要么就是代理商要執(zhí)行的某種產(chǎn)品的價格表定價，而這些產(chǎn)品，已經(jīng)不再主要是口服液，而是藥品和化妝品。此時，距離那個年銷售額超過80億元的“保健品神話王國”遭遇危機，已經(jīng)過去了整整7年。

　　1998年，靠30萬元起家的三株公司在創(chuàng)造了舉世矚目的“三株神話”后，陷入了長時間的“沉寂”。但是種種跡象表明，吳炳新并不甘心這樣的沉寂，他正在密謀打一場“翻身仗”。

　　叢培祥的辦公室，在一個占地面積約為1500平方米，被叫做“三株醫(yī)院”的二樓上，而這個二層高的三株醫(yī)院，同時也是三株集團現(xiàn)在的辦公樓。一度想蓋一座新的三株大廈的吳炳新，最終放棄了這個想法，而是把手頭的資金投入了這家自稱“讓老百姓都看得起病”的醫(yī)院和繼續(xù)打造“生物王國”的夢想——打造醫(yī)藥的整條產(chǎn)業(yè)鏈中。為此，他一直在進行組織結(jié)構(gòu)和營銷模式的重大調(diào)整。

　　但是在“三株”文件中被稱為“總舵主”的吳炳新仍不愿意出來面見媒體。他選擇低調(diào)的姿態(tài)來重新建立自己的王國。

　　從單一產(chǎn)品到三面出擊

　　三株的一位代理商對《第一財經(jīng)日報》分析，僅1996、1997年,三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30%利潤計算，吳炳新也至少賺了45個億，因此，這幾年即使什么也不做也虧不了多少。而事實上，吳炳新并不是什么也沒做。

　　從1994 年到1996 年，三株口服液始終是公司唯一的主打產(chǎn)品，甚至在1996年企業(yè)達到一個頂峰，并收購了幾家藥廠后，吳炳新依然對“三株口服液”偏愛有加，收購來的資產(chǎn)也基本處于閑置狀態(tài)。孤注一擲的“執(zhí)著”，也最終導致了“三株神話”王國的“雪崩”。

　　于是，當史玉柱重返保健品市場，把腦白金做得風風火火的時候，吳炳新的部下們也勸他在哪里跌倒就在哪里爬起來，但吳炳新卻有著自己“東山再起”的新戰(zhàn)略，就是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變(取消藥健字號)，保健品業(yè)已經(jīng)告別了“暴利時代”。因此，向非保健品行業(yè)及時轉(zhuǎn)移，才是“明智之舉”。

　　說做就做。今年春天，吳炳新把三株集團下屬的企業(yè)進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團，下屬吉林柳河三株中藥有限責任公司、濟南福爾制藥有限公司和三株醫(yī)藥有限公司。

　　另外，還成立了三株生態(tài)美集團有限公司，并建立了上海生態(tài)美化妝品科技發(fā)展有限公司和大連生態(tài)美公司兩個化妝品科技生產(chǎn)基地。

　　由口服液向制藥領(lǐng)域轉(zhuǎn)化，是三株集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要決策之一。在三株擴張時期就兼并的數(shù)家制藥企業(yè)，為吳炳新和他的三株的轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。

　　現(xiàn)在，三株集團已經(jīng)轉(zhuǎn)向以化妝品和中藥制品為主業(yè)，以三株集團為主，生態(tài)美集團、三株科技、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)為輔，主打醫(yī)藥、化妝品、保健品三個產(chǎn)業(yè)。而知情人士透露在其總利潤格局中，化妝品占一半以上，藥品占三分之一，保健品和去年成立的三株醫(yī)院僅占不足20%的份額。

　　叢培祥表示，如今，三株集團在藥品、化妝品、保健品方面已經(jīng)擁有中藥、OTC等在內(nèi)的一百多個品種。

　　在三株的一份供內(nèi)部員工傳閱的資料中，赫然寫著“以科研和市場營銷打造集團的核心競爭力”?！翱蒲袆?chuàng)新是三株的命根子，是吳炳新一直在向現(xiàn)在的三株人灌輸?shù)?，只有這樣，三株才有可能開始艱難的二次創(chuàng)業(yè)?！眳才嘞楦嬖V記者。

　　銷售渠道洗牌

　　“農(nóng)村包圍城市”和“人海戰(zhàn)術(shù)”，是三株當時被寫入營銷教科書的獨門秘訣。在才打造出三株牌子的1994年，三株的銷售業(yè)績就已經(jīng)達到了1.25億元，1995年,銷售額猛增至23億元,1996元,三株達到巔峰：80億元！1997年,三株雖不能實現(xiàn)其既定的200％增長目標，但也公布了一個70億元的“驕人”銷售數(shù)字。市場最輝煌時，在東西南北中各縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，因爭購三株排起了一條條人龍，三株口服液價格一度被哄抬至七八十元一瓶。

　　此時，老三株公司的營銷網(wǎng)絡共分為四級：在省一級建立營銷指揮部，市、地級設營銷公司，區(qū)、縣級設辦事處，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及城市區(qū)內(nèi)設工作站。曾經(jīng)的三株公司，在全國設有600多個營銷公司，2000個辦事處，營銷人員累計15萬人之多。

　　如今的三株，不再有往日的鬧騰，也沒有了龐大的肢體。

　　曾經(jīng)被吳炳新驕傲地稱為“在中國除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰的網(wǎng)絡比我大”的三株營銷網(wǎng)絡，已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化——三株已經(jīng)撤銷了遍布全國的子公司和辦事處，轉(zhuǎn)而通過個人買斷的方式，將子公司的法人變成了為三株做銷售的自然人，用三株內(nèi)部的說法，就是A網(wǎng)換B網(wǎng)。

　　過去，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部-子公司-辦事處，做銷售的都是三株雇用的員工，但這樣的管理卻因為戰(zhàn)線太長而等于沒有管理，三株還要定期給他們開工資。

　　吳炳新曾回憶，1997年年底，各個辦事處也成了小機關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個三株公司的銷售工作是由業(yè)務主辦和臨時工來干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷售。

　　而如今，過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，從三株產(chǎn)品的銷售中賺取利差。

　　叢培祥透露，A網(wǎng)換B網(wǎng)后，三株又在嘗試在全國各地招收代理商，包括全國總代理商、省級代理商和地市級代理商（含省會城市）。這又與傳統(tǒng)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)利用一級、二級甚至三級批發(fā)商這種法人的銷售方式不同。這些擁有渠道優(yōu)勢的代理商在向三株交納一定的保證金后，就可以通過藥店等各種他們熟悉的流通渠道，銷售三株的產(chǎn)品，而三株集團仍然會通過集團旗下的財務中心和商務中心對他們的宣傳方式、營銷方法以及進入流通后的各個環(huán)節(jié)和售后服務進行監(jiān)控，甚至產(chǎn)品的定價也是由三株來確定。

　　現(xiàn)在，醫(yī)藥集團、生態(tài)美集團、三株科技已經(jīng)各自在全國建立了獨立的營銷網(wǎng)絡，醫(yī)藥集團已經(jīng)形成了70多個市場，叢培祥辦公室里地圖上的小紅旗（表示三株的營銷網(wǎng)絡），也已經(jīng)來不及更新。

　　另外，三株還最新注冊了一家稱為“昊海集團”的公司，準備搭上國家首批直銷牌照頒發(fā)的順風車，用其從事保健品和化妝品的直銷，目前，三株集團2000萬元的保證金已經(jīng)上交，只待國家批復。

　　據(jù)悉，吳炳新每天堅持工作12個小時。

　　招攬舊部

　　1996年那場災難性的創(chuàng)傷，使三株不得已退出了激烈競爭的保健品市場，卻同時也使吳炳新對企業(yè)進行全面的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尤其是對集團內(nèi)部資源的整合和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　據(jù)悉，本月10日，一個特別的聚會將在三株本部舉行，吳炳新把它稱作“同仁會”，屆時，曾經(jīng)的三株元老們將聚首，聊聊現(xiàn)在的三株，甚至尋找一些彼此合作的機會。

　　蔚為壯觀的15萬三株的營銷人員，現(xiàn)在很多已經(jīng)活躍在社會的各行各業(yè)，很多都已經(jīng)開辦了自己的公司，領(lǐng)域涉及藥品、保健品、化妝品以及醫(yī)療器械等各個生產(chǎn)、銷售甚至管理環(huán)節(jié)，“從三株出去的營銷人才，自己干得都很成功?！眳才嘞楦嬖V記者。

　　叢培祥認為自己就是一個例子。在三株的調(diào)整期間，當時負責集團外聯(lián)的叢培祥曾一度離開三株，擔任希波制藥公司的總經(jīng)理，業(yè)績不俗；而現(xiàn)在，他又回到了“吳老總”的身邊，擔任復興的三株最核心的組成部分——三株醫(yī)藥集團的總裁。

　　除了叢培祥，還有一批三株的元老吃了“回頭草”：三株醫(yī)藥集團的副總裁于保華以前也是三株的營銷干將，喬德京（原營銷公司高級副總裁，后自己組建了德圣營銷公司）和杜文贊（原人事副總裁、總經(jīng)理，現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理），也重新回來擔任了三株集團的高級顧問。叢培祥強調(diào)，當時三株副經(jīng)理以上的干部，如今，已經(jīng)回歸了10多人。

　　組織結(jié)構(gòu)變臉

　　招攬舊部后，三株集團也在悄然轉(zhuǎn)型，吳炳新用了五年的時間，對集團的管理模式、運營機制和組織結(jié)構(gòu)，進行了一場大刀闊斧的調(diào)整。

　　現(xiàn)在，在三株集團的組織框架下，擁有三株醫(yī)藥集團、生態(tài)美集團、昊海集團、三株醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團這三大制藥、化妝品和保健品生產(chǎn)企業(yè)和將來的直銷公司，還有一家治療癌癥的特色醫(yī)院。每個集團作為獨立的法人，又有自己的財務部和銷售部，并獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權(quán)利，而三株集團的董事會，只負責確定年度規(guī)劃是否可以執(zhí)行。

　　而三株原來收購的吉林柳河三株中藥有限責任公司和濟南福爾制藥有限公司以及三株的發(fā)家公司山東三株醫(yī)藥經(jīng)營有限公司，原來是三個獨立的法人單位，現(xiàn)在也被吳炳新整合在了三株醫(yī)藥集團旗下。

　　這種大轉(zhuǎn)變，背后蘊藏著吳炳新對于自己過去的某種否定。

　　1998年2月5日，總裁吳炳新在三株公司1998年第一次全國工作會議上，作了自稱是“刮骨療毒”的報告，報告中歷數(shù)的三株集團幾大病癥，都是典型的“國企病”。

　　三株集團創(chuàng)建伊始，三株營銷公司、被收購的藥品生產(chǎn)企業(yè)等子公司的定位就是集團的外派職能部門，而非利潤中心，管理也采用高度集權(quán)，子公司不必自己找市場，不用考慮價格，集團總部統(tǒng)一劃撥廣告費和產(chǎn)品。這就使子公司內(nèi)不講效率、不問效益、盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴重。習慣聽命于集團指令性計劃的子公司像一只只籠中鳥，時間長了就失去了飛的能力，無法適應市場要求。

　　三株集團的一位前員工告訴記者，除了機構(gòu)龐大，部門林立，原本是民營企業(yè)強項的激勵機制當時在三株也沒能顯現(xiàn)。對員工的管理，硬性而缺乏人性化，對銷量只看結(jié)果，不講過程，甚至對遲到也是一次扣錢，三次就走人……吳炳新個人決策的非理性容易導致一著不慎，滿盤皆輸。

　　因此業(yè)內(nèi)認為，三株的轉(zhuǎn)型不僅表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)向上，其管理體制和激勵機制的轉(zhuǎn)變也不容忽視?！肮喂钳煻尽钡膮潜乱验_始“整風運動”，清理冗員，加強子公司的自負盈虧能力，對公司高管的獎勵機制，也比以前更加靈活。現(xiàn)在，雖然固定員工的人數(shù)已經(jīng)從當時的6000多人銳減到3000多人，但新的員工一進集團第一項就是封閉式的培訓，先進的營銷理念和團隊精神是培訓的重要內(nèi)容。而之后每年對每人的培訓投入，都相當于每個員工一個月的工資。

　　記者在采訪中了解到，三株集團雖然設有董事局，但除了吳氏父子之外，其他董事局成員都不擁有股份。

　　吳炳新幾板斧

　　產(chǎn)品：由單一保健品經(jīng)營轉(zhuǎn)向醫(yī)藥、化妝品、保健品三個主業(yè)同時經(jīng)營

　　人力：招攬舊部，十位副經(jīng)理以上干部重回三株

　　渠道：將“子弟兵”變成小老板，銷售三株產(chǎn)品

　　組織架構(gòu)：從吳炳新大權(quán)獨攬變成四大集團公司獨立核算，各集團總裁有決策權(quán)

　　觀察

　　三株能否復興

　　也許，吳炳新仍然心懷那個把三株建成一個“日不落”生物工程王國的構(gòu)想并在醞釀蓄勢。而曾經(jīng)關(guān)注過三株的人們則更想知道，這一次，曾經(jīng)摔倒過的三株能夠重新站起來嗎？

　　可以說，將子公司和辦事處變?yōu)樽匀蝗耍甑拇_“甩掉”了一大重重的包袱，但相關(guān)營銷專家認為，這也明顯體現(xiàn)了三株把風險外派的意圖，因為很多在流通中的費用也可以避免了。而自然人作為弱勢群體，卻又面臨著巨大的賬款風險。三株更要注意的，是在大肆招收代理商的同時，避免與自然人在銷售渠道上的沖突和混亂。

　　對于另一個核心競爭力研發(fā)創(chuàng)新，三株的實力也有待觀察，因為據(jù)記者了解，三株研究所的研發(fā)人員并不多，而吳柄新的終極目標打造生物王國所需要研發(fā)的生物制劑，也需要大量的資金和高端的技術(shù)支撐。

　　此外，三株還面臨著品牌能否重建的壓力?！啊辍@個牌子，知名度很高，但美譽度就值得考量了?！睜I銷專家俞雷分析，而品牌知名度要和品質(zhì)認知度、品牌聯(lián)想、品牌忠誠度、專利商標等一起，才能構(gòu)成一個完整的“品牌資產(chǎn)體系”。另外作為一個品牌，一定要有明確的內(nèi)涵，否則就只能算上一個商標。三株品牌還有多大的價值？三株品牌新的內(nèi)涵是什么？如何利用好三株品牌？這都是吳柄新需要從自身到消費者給予明確的。

　　記者手記

　　從輝煌到滑落：三株刻意低調(diào)

　　在保健品行業(yè)，三株曾在短時間內(nèi)演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。從1992年以30萬元起家，到1996年銷售收入超過80億元,“三株”一度成為家喻戶曉的知名品牌。三株集團擁有15萬員工；銷售網(wǎng)絡遍及城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡配送能力僅次于中國郵政；曾創(chuàng)年銷售額80億元的銷售業(yè)績……

　　然而，如果現(xiàn)在跟老百姓提起三株，他們的反應往往是，“不是已經(jīng)死掉了嗎”。

　　叢培祥承認，由于常德的一場官司，三株口服液的確陷入了生產(chǎn)的困境和銷售的中止，三株口服液的銷售額，也的確在一年多的時間里，從1997年的幾十個億左右滑落至1999年的一兩個億。但在這7年中，“三株并沒有負債，也沒有債務，有的只是債權(quán)?！逼?，三株的總資產(chǎn)還有數(shù)十個億。

　　對于過去，三株一份《三株集團現(xiàn)階段的企業(yè)狀況及問答釋疑》稱，三株集團在經(jīng)營過程中，曾遇到不可抗拒的災難性創(chuàng)傷，不得已退出激烈競爭的市場，是主動、有計劃的退出……

　　在三株的一份資料中，明確了現(xiàn)在對外界的溝通原則：“少談過去，重點是現(xiàn)在和將來”；“統(tǒng)一說辭，用一個聲音說話”；“務實、認真、負責任的態(tài)度”；“不虛夸，不張揚，不自卑，不媚俗”；“多做事，少說話，注意言談舉止都關(guān)乎企業(yè)形象”。

　　三株刻意保持了一種低調(diào)，這與當時三株大肆宣傳，刷墻壁、發(fā)單頁的做法，顯然有了360度的大轉(zhuǎn)彎。

　　這份文件認為，“常德事件”對當時迅猛發(fā)展的三株帶來的打擊是致命的。雖然官司打贏了，但企業(yè)遭受了重創(chuàng)。對于三株過去的滑落，文件提到，“中國處于特殊的歷史階段，企業(yè)的問題要從社會層面去分析。三株不是吳炳新一個人的，而是全社會的。三株有其社會責任，企業(yè)生存的社會環(huán)境也是造成三株動蕩的重要原因?！?BR>